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C.Résultats : les difficultées 

2/ Les aspects néfastes de la délocalisation

A.Présentation  

B.Caractéristique

1.position 

2.historique

3.ressources

4. concurrence

    a.tableau

    b.carte

5.rachats

C.Résultats

1.difficultés 1

2.difficultés 2            Vous êtes ici !!

3.succés 1

4.succés 2

D.Conclusion

  La délocalisation peut avoir des effets positifs sur les entreprises. Mais nous y avons déjà fait allusion auparavant, ces entreprises-là peuvent aussi connaître certains effets néfastes que nous allons, ici, étudier :

® Culture d’entreprise différente

® Baisse du contrôle des gérants

La culture d’entreprise peut connaître un appauvrissement des liens sociaux à cause des délocalisations. D’autant plus que Michelin se veut être une entreprise paternaliste, soit une culture assez spéciale, qui est naît à Clermont Ferrand (siège social) et où bien sûr de père en fils,un poste au sein du Groupe nous est assuré. Les supérieurs étant (à l’origine) proches et àl’écoute de leurs ouvriers, où les salariés n’ont pas besoin de syndicats et où 80 % de tout le personnel est fièr d’appartenir au Groupe.

Ainsi, comment avec toutes ces délocalisations, et ce nombre important de salariés, entretenir cette culture si spécifique ?

En effet, toutes les firmes internationales ne peuvent pas continuer à nourrir une telle culture :

Face aux changement sociaux, aux différences de culture, de valeurs…

Mais aussi , face à l’essor des groupes de travail et l’initiative individuelle, une même culture ne peut être étendue à l’ensemble de ces « colonisations »

Ainsi ce sont les difficultés qu’engendrent les délocalisations, où les gérants vont devoir accomplir la tâche difficile d’être plus autonome tout en se pliant à une coordianation d’ensemble.

C’est pourquoi la vie de travail sera plus éclatée, plus pénible, les travailleurs moins écoutés… (différente des valeurs premières et paternaliste de Clermond Ferrand)

Nous pouvons donc dire avec un recul critique, que, ce que les gérants de Michelin veulent nous faire croire ( entreprise à l’écoute du personnel .. ect ) n’est pas si vrai que ça !

Les délocalisations bien qu’amenant la réussite au niveau des parts de marché (comme nous l’avons constaté plus haut ), engendre bien des difficultés sur le plan organisationnel.

Avec les délocalisations, on assiste au développement des mécanismes d’information, de surveillance, de contrôle et de coordination…

Donc on assiste aussi à une baisse de l’autorité du principal gérant (Mr Michelin) Car s’il agissait de façon autoritaire (contraire aux valeurs que lui même se doit transmettre ) il perdrait le bénéfice de la décentralisation : Plus personne ne voudrait prendre d’initiatives. En somme la décentralisation croissante et le développement de l’initiative doivent s’accompagner d’une coordination croissante pour éviter que l’organisation ne se délète. Nous comprenons bien qu’il est difficile de gérer tout ça : Beaucoup de postes de sous-directeurs vont devoir être créés et ce faisant, faire chuter l’autorité du véritable directeur.  D’où les difficultés rencontrées :  

Affaiblissement des valeurs premières / Baisse d’autorité du gérant principal.